New Work ist Good Work: Motivation verstehen mit 5 Erkenntnissen der Arbeits- und Organisationspsychologie
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Die gute Nachricht: Viele der Fragen, die uns heute in der digitalen Transformation beschäftigen, sind psychologisch bereits gut erforscht. Die Herausforderung liegt darin, dieses Wissen konsequent in die Praxis zu übersetzen. Hier sind fünf zentrale Erkenntnisse, die Führungskräften, HR-Profis und Change-Verantwortlichen helfen, Motivation im Wandel fundiert zu gestalten.
Das magische Trio: Die Selbstbestimmungstheorie
Menschen sind nicht von Natur aus faul. Diese simple, aber fundamentale Erkenntnis bildet den Ausgangspunkt der Selbstbestimmungstheorie von Edward Deci und Richard Ryan [1], einer der einflussreichsten Motivationstheorien der modernen Psychologie. Die beiden Forscher haben in jahrzehntelanger Arbeit nachgewiesen, dass wir alle drei psychologische Grundbedürfnisse haben, die erfüllt sein müssen, damit wir intrinsisch motiviert sind das heißt aus innerer Überzeugung handeln, nicht aufgrund äußerer Belohnungen oder Sanktionen:
- Autonomie: Das Gefühl, Entscheidungen selbst treffen zu können und nicht permanent fremdgesteuert zu sein. Menschen wollen das Gefühl haben, dass ihre Handlungen aus eigenem Antrieb erfolgen.
- Kompetenz: Die Erfahrung, Herausforderungen aus eigener Kraft zu meistern und dabei stetig zu wachsen. Es geht um das Erleben von Wirksamkeit und Fortschritt. Wichtig dabei ist, dass man sich weder überfordert, noch unterfordert fühlt.
- Soziale Eingebundenheit: Das Erleben von Gemeinschaft, Zugehörigkeit und Unterstützung im Team. Menschen sind soziale Wesen und brauchen das Gefühl, Teil von etwas Größerem zu sein.
Die Frage, die sich in jedem Change-Projekt stellt: Fördert das neue Tool, die neue Arbeitsweise, die neue Struktur die Autonomie der Menschen oder ist sie eher eine „digitale Peitsche“ zur Überwachung und Kontrolle? Ermöglicht sie Kompetenzerleben oder erzeugt sie Überforderung? Stärkt sie den Teamzusammenhalt oder isoliert sie Menschen? Diese Unterscheidung ist entscheidend für den Erfolg jeder Transformation und wird in der Praxis oft übersehen, weil der Fokus zu schnell auf der Technologie liegt.
Die fünf Stellschrauben der Arbeitsgestaltung – laut Job Characteristics Model
Nicht jede Aufgabe motiviert gleich. Das wissen wir alle aus Erfahrung. Aber was genau macht den Unterschied zwischen monotoner Pflichterfüllung und engagierter Arbeit? Das Job Characteristics Model von J. Richard Hackman und Greg Oldham [2] liefert hier eine Antwort. Die beiden Organisationspsychologen identifizierten fünf zentrale Dimensionen, die darüber entscheiden, ob Arbeit als sinnvoll, bedeutsam und motivierend erlebt wird:
- Anforderungsvielfalt (Skill Variety): Die Aufgabe nutzt unterschiedliche Fähigkeiten und Talente. Monotonie demotiviert, Vielfalt fordert heraus und hält das Interesse aufrecht.
- Ganzheitlichkeit (Task Identity): Die Möglichkeit, eine Aufgabe von Anfang bis Ende zu begleiten und ein erkennbares, abgeschlossenes Ergebnis zu schaffen. Wer nur an einem winzigen Puzzleteil arbeitet, ohne das Gesamtbild zu kennen, verliert den Sinn aus den Augen.
- Bedeutsamkeit (Task Significance): Das Verständnis dafür, welchen Impact die eigene Arbeit auf Kunden, Kollegen oder die Gesellschaft hat. Menschen wollen wissen, dass ihre Arbeit einen Unterschied macht.
- Autonomie (Autonomy): Freiräume bei der Wahl der Mittel, Methoden und des Vorgehens. Es geht nicht darum, alles selbst entscheiden zu können, sondern um einen angemessenen Gestaltungsspielraum.
- Rückmeldung (Feedback): Direktes, zeitnahes und konstruktives Feedback über die Ergebnisse der eigenen Arbeit. Ohne Rückmeldung wissen Menschen nicht, ob sie auf dem richtigen Weg sind und können sich nicht weiterentwickeln.
Das Modell zeigt: Je stärker diese fünf Dimensionen ausgeprägt sind, desto höher sind die intrinsische Motivation, die Arbeitszufriedenheit und die Leistungsbereitschaft. Umgekehrt führen kleinteilige, fragmentierte Aufgaben ohne erkennbaren Sinn und ohne Gestaltungsspielraum zu innerer Kündigung.
Der Ansatzpunkt für Organisationen: Nutzt Job Enrichment, also die bewusste Anreicherung von Aufgaben. Gebt Mitarbeitenden mehr Verantwortung, mehr Entscheidungsmacht und mehr Überblick über den Gesamtprozess, statt sie nur kleinteilige, eng definierte Tasks abarbeiten zu lassen. Das steigert nicht nur die Motivation, sondern verbessert auch die Qualität der Ergebnisse, weil Menschen mitdenken statt nur abzuarbeiten. In New-Work-Kontexten bedeutet das konkret: Macht Sinn erlebbar, schafft Gestaltungsspielräume und sorgt für Feedback-Schleifen, die wirklich funktionieren.
Empowerment durch Job Crafting
Wartet nicht darauf, dass die Stellenbeschreibung perfekt passt, denn das wird sie nie. Diese pragmatische Erkenntnis steht im Zentrum des Konzepts Job Crafting, das von Amy Wrzesniewski und Jane Dutton [3] entwickelt wurde. Es dreht die klassische Perspektive um: Statt zu fragen „Wie muss die Organisation Jobs gestalten?“, lautet die Frage: „Wie können Mitarbeitende ihre Arbeit selbst so gestalten, dass sie besser zu ihnen passt?“
Job Crafting beschreibt den Prozess, bei dem Menschen ihre Arbeit proaktiv umgestalten und das auf drei Ebenen:
- Task Crafting: Die Grenzen und den Inhalt der eigenen Aufgaben verändern. Beispiel: Eine Sachbearbeiterin übernimmt zusätzlich Schulungen für neue Kollegen, weil ihr das Weitergeben von Wissen Freude macht.
- Relational Crafting: Die Interaktion mit anderen bewusst gestalten. Beispiel: Ein Entwickler sucht gezielt den Austausch mit dem Produktteam, um seine Arbeit stärker am Kundennutzen auszurichten.
- Cognitive Crafting: Die eigene Sichtweise auf den Sinn und die Bedeutung der Arbeit verändern. Beispiel: Ein IT-Administrator sieht sich nicht nur als „Ticket-Abarbeiter“, sondern als „Enabler“, der anderen produktives Arbeiten ermöglicht.
Forschungsergebnisse zeigen: Menschen, die ihre Arbeit aktiv gestalten, sind zufriedener, engagierter und resilienter gegenüber Stress. Sie erleben mehr Sinn in ihrer Arbeit, fühlen sich kompetenter und sind seltener ausgebrannt. Das liegt daran, dass Job Crafting die Selbstwirksamkeit stärkt – die Überzeugung, selbst etwas bewirken zu können. Und genau diese Überzeugung ist in Zeiten permanenten Wandels eine Kernkompetenz.
Der Ansatzpunkt für Führungskräfte: Ermutigt Teams aktiv zum Experimentieren. Schafft Räume, in denen Menschen ausprobieren können, wo sie Prozesse optimieren, Aufgaben umgestalten oder neue Kooperationen eingehen können, damit ihre Arbeit besser zu ihren Stärken passt. Das bedeutet nicht, dass jeder macht, was er will. Es bedeutet, dass Menschen innerhalb eines klaren Rahmens Gestaltungsmacht haben. In New-Work-Umgebungen, die auf Selbstorganisation setzen, ist Job Crafting kein „Nice-to-have“, sondern die Grundvoraussetzung dafür, dass Menschen ihre Rolle wirklich ausfüllen können.
Die Hygiene-Falle: Was wirklich motiviert oder auch Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie
Viele Organisationen investieren massiv in neue Tools, bessere Büros und attraktive Benefits und wundern sich, warum die Motivation trotzdem nicht steigt. Die Antwort liefert Frederick Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie [4], eine der meistzitierten (und häufig missverstandenen) Motivationstheorien überhaupt.
Herzbergs zentrale Erkenntnis: Es gibt zwei grundlegend verschiedene Kategorien von Faktoren, die unser Erleben bei der Arbeit beeinflussen:
Hygienefaktoren verhindern Unzufriedenheit, erzeugen aber keine echte Zufriedenheit oder Motivation. Dazu gehören:
- Gehalt und Benefits
- Arbeitsbedingungen und Ausstattung
- Unternehmenspolitik und Verwaltung
- Beziehungen zu Vorgesetzten und Kollegen
- Status und Sicherheit
Wenn diese Faktoren schlecht sind, führt das zu Frust und Demotivation. Wenn sie gut sind, ist das normal. Sie motivieren nicht zusätzlich, sondern verhinderen nur Probleme. Ein faires Gehalt zu zahlen ist selbstverständlich, aber es löst keine Begeisterung aus.
Motivatoren hingegen erzeugen echte Zufriedenheit und intrinsische Motivation:
- Anerkennung und Wertschätzung
- Die Arbeit selbst (interessant, herausfordernd, sinnvoll)
- Verantwortung und Autonomie
- Persönliches Wachstum und Entwicklung
- Leistung und Erfolgserlebnisse
Diese Faktoren sind es, die Menschen dazu bringen, „Extra-Meilen“ zu gehen, sich zu engagieren und über das Notwendige hinauszugehen. Sie sprechen unsere intrinsische Motivation an.
Der kritische Punkt: Viele Organisationen verwechseln diese beiden Kategorien. Sie investieren in Hygienefaktoren (neues Tool, schöneres Büro, flexible Arbeitszeiten) und erwarten, dass die Motivation steigt. Tut sie aber nicht. Sie verhindert nur, dass die Motivation weiter sinkt. Ein neues Collaboration-Tool (Hygiene) nützt wenig, wenn die Führungskultur keine echte Wertschätzung (Motivator) zulässt oder wenn die Arbeit selbst als sinnlos erlebt wird.
Das bedeutet nicht, dass Hygienefaktoren unwichtig sind – im Gegenteil. Schlechte Arbeitsbedingungen oder unfaire Bezahlung demotivieren massiv. Aber es bedeutet, dass echte Motivation anders entsteht: durch sinnvolle Arbeit, durch Verantwortung, durch Wachstumschancen und durch Anerkennung.
Future Skills und Lernkultur als Resilienz-Turbo
In einer VUCA-Welt (volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig) reicht Fachwissen oft nur noch kurz. Was heute gilt, kann morgen schon überholt sein. Was gestern funktioniert hat, passt vielleicht nicht mehr zu den neuen Rahmenbedingungen. Diese Erkenntnis ist nicht neu, aber sie wird immer drängender.
Organisationen brauchen deshalb nicht in erster Linie Menschen mit möglichst viel festem Wissen, sondern Menschen mit Future Skills [5]: Kompetenzen, die es ermöglichen, sich in einer unvorhersehbaren Umwelt zurechtzufinden und sie aktiv mitzugestalten. Dazu gehören:
- Kognitive Flexibilität: Die Fähigkeit, zwischen verschiedenen Denkweisen zu wechseln, Perspektiven zu ändern und neue Zusammenhänge zu erkennen
- Kreativität und Problemlösungskompetenz: Nicht nach Standardlösungen suchen, sondern neue Wege finden
- Selbstreflexion und Lernfähigkeit: Die eigenen Denk- und Verhaltensmuster kritisch hinterfragen und gezielt weiterentwickeln
- Emotionale Anpassungsfähigkeit: Mit Unsicherheit, Ambiguität und eigenen, wie fremden Emotionen konstruktiv umgehen können
- Kollaborationsfähigkeit: In diversen, oft virtuellen Teams effektiv zusammenarbeiten
Diese Kompetenzen helfen Menschen, Veränderungen nicht als existenzielle Bedrohung zu erleben, sondern als gestaltbare Möglichkeit. Sie fördern die psychologische Sicherheit: Das Gefühl, dass Fehler erlaubt sind, dass man Fragen stellen darf und dass Lernen wichtiger ist als perfekte Ergebnisse.
Der Ansatzpunkt für Organisationen: Schafft eine echte Lernkultur. Das bedeutet mehr als gelegentliche Weiterbildungsangebote. Es bedeutet, eine Umgebung zu schaffen, in der:
- Fehler als wertvolle Datenpunkte für den nächsten Versuch gesehen werden, nicht als Versagen
- Experimentieren ausdrücklich erwünscht ist
- Wissen geteilt statt gehortet wird
- Reflexion und kollegialer Austausch feste Bestandteile der Arbeitsorganisation sind
Formate wie Action Learning, Communities of Practice oder Retrospektiven können hier helfen, kollegiales Lernen systematisch zu fördern. Denn die Fähigkeit zu lernen – individuell wie organisational – ist wichtiger als jedes einzelne Wissen. In einer Welt, die sich ständig verändert, ist Lernfähigkeit die entscheidende Ressource für Resilienz und Anpassungsfähigkeit.
Fazit: New Work braucht psychologische Fundierung
New Work ist ein Versuch, Arbeit grundlegend neu zu denken – menschlicher, flexibler, sinnvoller. Doch dieser Versuch scheitert, wenn wir vergessen, dass im Zentrum jeder Arbeitsorganisation Menschen stehen. Menschen mit psychologischen Grundbedürfnissen, mit Motivationsstrukturen, mit dem Wunsch nach Sinn, Autonomie und Entwicklung.
Die Arbeits- und Organisationspsychologie liefert uns ein reichhaltiges Arsenal an Erkenntnissen darüber, was Menschen bei der Arbeit wirklich motiviert. Diese Erkenntnisse sind hochgradig praxisrelevant. Sie helfen dabei, bessere Entscheidungen zu treffen: bei der Einführung neuer Technologien, bei der Gestaltung von Arbeitsprozessen, bei der Entwicklung von Führungskultur, bei der Konzeption von Change-Prozessen.
Die zentrale Frage ist nicht, ob New Work eingeführt wird. Die Frage ist, ob es so gestaltet wird, dass Menschen wirklich motiviert sind oder nur oberflächlich mitmachen, weil sie müssen. Ob Transformation als Zumutung oder als Chance erlebt wird, hängt davon ab, ob die psychologischen Grundbedürfnisse ernst genommen werden. Organisationen, die diesen Zusammenhang verstehen, haben einen entscheidenden Vorteil: Sie schaffen Arbeitsbedingungen, unter denen Menschen nicht nur funktionieren, sondern aufblühen. Unter denen Wandel nicht vom anstrengenden Projekt zum natürlichen Wachstumsprozess wird, sondern zu einem Zustand, der als normal und gestaltbar erlebt wird.
New Work ist Good Work – wenn es psychologisch fundiert gestaltet wird.
Quellen
